Walmart försökte göra hållbarhet överkomlig. Här är vad som hände

Anonim

Vilken skillnad barnbarns födelse kan göra.

För Lee Scott, som sprang Walmart från 2000 till 2009, övertygade hans barnbarns ankomst inte bara att hotet om global uppvärmning var riktigt, men satte honom på en kurs som förändrade själva DNA: s av världens största återförsäljare. Han bestämde att han ville använda sin storlek och resurser för att göra världen till en "ännu bättre plats för oss alla", ändra hur miljontals handlar i processen.

Under år 2005 utmanade han sina anställda: "Vad skulle det ta för Walmart att vara det företaget, i bästa fall hela tiden?"

Svaret blev Walmarts hållbarhetsprogram, en ambitiös satsning på hur man får sina budgetmedvetna kunder att köpa mer hållbara produkter. Det var självklart mer än Scotts barnbarn som drev återförsäljaren i den här riktningen. En djup uppfattning bland allmänheten och ett stagnant aktiekurs spelade också roller i att producera Scott och andra Walmart-tjänstemän för att ta företaget i en mer miljömedveten riktning.

Vi spenderade fem år på programmet - talar med Walmarts hållbarhetsledare, leverantörer och andra som har en andel i bolagets verksamhet som miljögrupper och bönder. Våra resultat lyfter fram både löften och farorna om vad en Walmart verkställande optimistiskt kallade "demokratisering av hållbarhet".

Glaciärer, deponier och shoppingkassar

Under vår omfattande forskning kring genomförandet av Walmarts hållbarhetsprogram hittade vi många ledande befattningshavare från VD på ned, som var passionerade för att göra företaget mer miljövänligt. Innan återförsäljaren ens började sitt program gick företagsledare över jorden för att bättre förstå vad som var på spel.

Vi fick höra berättelser om Scotts sommar 2005 resa till toppen av Mount Washington i New Hampshire, där forskare tar mätningar av isen och vinden för att mäta effekterna av klimatförändringar och luftföroreningar. Där träffade han miljöförsvarsfondens president Fred Krupp och några av forskarna för att diskutera företagets miljöpåverkan och vad det skulle kunna göra på olika sätt. På samma resa träffade han också lönnsirapbönder som förklarade hur klimatförändringen påverkar deras skördar.

Andra företagsledare gjorde resor till uttorkade bomullsfält, deponier täckta med Walmart-shoppingkassar och smältande arktiska glaciärer, allt för att få en djupare förståelse för hållbarhet och engagemang med miljögrupper, journalister och kritiker.

Men det var fortfarande inte klart var allt detta gick fram till augusti det året då orkanen Katrina slog New Orleans och orsakade omfattande mänskligt lidande och egendomsskador längs kusten.

Walmart, i ett ovanligt drag, gav lokala chefer stort utrymme för att hjälpa samhällen att reagera och, tillsammans med några andra stora återförsäljare, arbetade hårt för att få nödvändiga leveranser till området. I samband med bristande rapporterade regeringssvikt under krisen fick Walmart beröm för sina handlingar - långt ifrån den vanliga kritiken Scott fick från sociala och politiska aktivister.

Efter Katrina hade Scott en epiphany som kulminerade i det tal han gjorde i oktober 2005 nära Walmarts huvudkontor i Bentonville, Arkansas, där han tillkännagav projektet:

"Vad händer om vi använde vår storlek och resurser för att göra detta land och denna jord till en ännu bättre plats för oss alla: kunder, kollegor, våra barn och generationer ofödda?"

Söker hållbarhet

I talet lade Scott ut Walmarts hållbarhetsvision till Walmart-anställda och leverantörer. Han bad om att minska avfall, använda mer förnybar energi och sälja produkter som "hållbara människor och miljön".

På ett sätt lät dessa mål lätta. Helt enkelt sönderfall, bli effektivare, övertyga sina legioner av leverantörer att göra mer hållbara produkter och sälja dem till sina "låga låga priser". Hållbarheten går upp, kostnaderna går ner, alla vinner. Men som Scott och hans efterträdare lärde sig, var det lättare sagt än gjort.

Vissa aspekter var relativt enkla. Bolagets ansträngningar att driva mer effektivt producerade ett betydande miljövärde - och hjälpte det med sin utgångspunkt. Effektiviteten hos lastbilens flotta fördubblades inom ett decennium. Walmart har nu konverterat 28 procent av energikällorna som driver sina butiker och verksamheter globalt till förnybara energikällor.

Och förra året avledde företaget 78 procent av sitt globala avfall från deponier, istället hitta sätt att återvinna, återanvända eller ens sälja sopor. Målet är att så småningom komma till 50 procent förnybar energi och nollavfall i Kanada, Japan, Storbritannien och USA år 2025.

Försäljning av produkter som "hållbara människor och miljö" var svårare. Vid 2008 var det tydligt att framsteg inte gjordes så snabbt som företaget hade förväntat sig.

Walmart hade ett utmanande jobb. Medan marknaden för hållbara produkter är stor och växande, har den främst tillgodoses människor med mycket disponibel inkomst som har råd att betala "godhet" -premierna för saker som Toyota Priuses och ekologiska livsmedel.

Vad sägs om de flesta konsumenter som vanligtvis ser det höga priset på hållbarhet som ett hinder? Är hållbara produkter en lyxig bra som bara kan uppnås genom att det är bra?

Frågorna och utmaningarna för att sälja hållbara produkter eskaleras över tiden. Vad är en hållbar produkt? Hur kan det mätas effektivt och effektivt? Och hur kunde denna information skapa värde för företaget och kunderna? Skulle folk vara villiga att betala för det om det var omöjligt att hålla kostnaderna nere?

Två sammankopplade utmaningar som det står inför är särskilt upplysande: bristen på hållbarhetsstandard och hur man övertygar leverantörer och kunder att följa med.

Vad är "hållbart" ändå?

Walmart ledare lärde sig snabbt att avsaknaden av en trovärdig hållbarhetsstandard hindrade deras förmåga att marknadsföra nya produkter.

Därefter var marknadsföring av produkter som "hållbar" något som händer. Medan några marknadsföringsegenskaper, som "organiska", verifieras av US Department of Agriculture, var det för det mesta företagen som kunde ringa sina produkter "hållbart", "naturligt" eller "bra för dig" oavsett om det var sant eller inte.

Behovet av en standard kristalliserades när Walmart frågade leverantörer för förslag till en Earth Day-kampanj. Det ville specifikt främja produkter som var hållbara. Leverantörer svarade med ett så stort antal krav att Walmart-chefer inte kunde ta reda på vilka produkter som skulle inkluderas. Exempel på egenskaper som gjorde en produkt "hållbar" varierade från att ha "reducerat" förpackningsmaterial - även om det inte fanns någon mätning om vad den var reducerad från - till användningen av giftfria ingredienser eller produktens övergripande återvinningsförmåga.

En efterföljande kampanj av Campbells soppa med en grön "Earth Day" -märkning (istället för den vanliga röda) genererade yttre kritik och anklagelser om "greenwashing". Det vill säga, några bloggare hävdar hållbarhet hos Walmart, menade bara att ta befintliga produkter och lägga på gröna etiketter på dem.

Lärdomar som dessa ledde Walmart att söka ett sätt att definiera vilka hållbara medel för alla sina produkter - en mammot skala eftersom företaget hade över 60 000 direktleverantörer och en enda butik kunde sälja cirka 142 000 produkter. Således har företaget under 2009 hjälpt till att skapa Sustainability Consortium, ett samarbete mellan återförsäljare, leverantörer, universitet, miljögrupper och andra för att skapa ett data-driven index för hållbarhet.

Konsortiet skulle så småningom producera en hållbarhetsverktyg med viktiga resultatindikatorer och vägledning för att uppnå hållbarhet på produktkategori, oavsett om det gäller tvättvårdsprodukter, datorer eller öl.

Sådana indikatorer kan sedan användas av konsortiemedlemmar i kommunikation med sina leverantörer, vanligtvis i ett hållbarhetsscorecard som leverantören skulle slutföra. Till exempel kan en tillverkare bli frågad om det hade planer på att minska skadliga utsläpp - och om det inte gick, började tankegången i början, denna typ av information i slutändan kunde vidarebefordras till konsumenter som då kunde fatta sina egna bedömningar.

Problemet var att förlita sig på att kunderna inte fungerade.

Fokusera på leverantörer - inte konsumenter

De flesta företagens ansträngningar att bli mer hållbara baseras på förutsättningen att konsumenterna är villiga att betala mer för ekologiska eller ekologiskt producerade kaffe.

Detta innebar ett dilemma för Walmart eftersom dess marginaler är så tunna och de flesta av sina kunder handlar där för de extremt låga priserna. Hur kunde de vara övertygade, en massa, att betala lite mer eftersom något är märkt som hållbart? Och vad skulle vara det bästa sättet att låta dem veta en viss produkt var mer hållbar än en annan? Företagsledare trodde, baserat på interna undersökningar, att även om kunderna önskade (eller skulle vilja) mer hållbara produkter, hade många inte medel eller vilja att betala extra.

Och medan Walmarts genomförande av hållbarhetsmätningar i leverantörskortkort gav den inblick i leverantörspraxis, tillhandahöll de inte detaljerad, kontrollerbar information som krävdes för en kundrelaterad etikett.

Detta ledde Walmart att fokusera mindre på konsumenter och mer på leverantörer. Om det bara kunde säkerställa att produkterna var mer hållbara eller åtminstone att de kunde erbjuda fler alternativ - utan en meningsfull prisökning - kunde det gå långt för att nå sina mål. Och konsumenter skulle inte ens inser att de hjälper till att göra världen till en bättre plats.

Walmart säljare var redo att lyssna. Leverantörens scorecards som började rulla under 2012 hjälpte Walmart att identifiera ineffektivitet i sina leverantörs egna försörjningskedjor, precis som återförsäljaren hittat i egen verksamhet år tidigare. Walmart använde dem för att driva leverantörer för att leta efter liknande billiga innovationer i sin verksamhet - så att de kunde bli mer hållbara utan att ändra produktprisetiketter - och anpassade 5 procent av sina anställdas prestationsmål för hållbarhetsförbättringar, vilket ledde till incitament för köpare att fråga om, och leverantörer att rapportera om, hållbarhetsvärden.

Tidiga indikationer är att Walmarts leverantörsfokuserade produkthållbarhetsstrategi har varit inflytelserik. En studie 2014 av hållbarhetskonsulting Pure Strategies granskade ett brett sortiment av 100 företag som Timberland, General Mills och Coca-Cola för att bättre förstå vad som krävs för att driva hållbart. Det fann att Walmart var den mest omtalade återförsäljaren som körde leverantörernas investeringar i produktens hållbarhet, med 79 procent som identifierar återförsäljaren som inflytelserik.

Det är komplicerat'

Många av de primära lektioner som Walmart har lärt sig hittills avser en framväxande förståelse för komplexiteten att sälja billiga hållbara produkter.

Kommentera om svårigheten att utveckla sitt hållbarhetsindex snabbt, sa Rob Walton, Walmart-ordförande och son till grundaren, en panel under 2012: "Men bra gosh, det här är verkligen komplicerade saker och det ger våra köpare information för att informera beslut och jämföra produkter . Det blir en bra dag när vi kan ge konsumenterna den informationen. "

Walmarts ansträngningar visade att balanseringskostnaden och hållbarheten är möjlig men svår att genomföra. För företag som märker en billig produkt som "hållbar" gör det svårare att motivera att ta ut ett högre pris för ett liknande gods som bär den etiketten. Och återförsäljare föredrar att inte slösa bort begränsat hyllutrymme som ger dessa alternativ.

Kunderna kanske föredrar hållbara metoder men kan inte betala premien, även när det är väldigt lite. Så, medan Walmart kan driva i den här riktningen, kan det förmodligen inte skapa en massmarknad för lågkostnadshållbara hållbara produkter i sig. Återförsäljaren och andra som vill utveckla en sådan marknad kommer sannolikt fortsätta att kämpa med vad som är "hållbart nog" för prismedvetna kunder.

Innan den frågan besvaras, kommer hållbara produkter sannolikt att förbli "lyxiga" varor som inte tränger in i det vanliga.

Men om vi bryr oss om nästa generation, som Lee Scott gjorde när han bestämde att Walmart gick grönt, var Walmarts mål att ge större skala och omfattning till den typiska nischmarknaden för hållbarhet en viktig sak.

"När du blir farförälder, " berättade Scott för en journalist 2006: "Du blir bara mer genomtänksam om vad världen kommer att se ut som hon ärver."